建邦基金作為一支專業(yè)投資管理機(jī)構(gòu)，在董事長羅鳳燕的領(lǐng)導(dǎo)下，從小到大，從弱變強(qiáng)，一步一步在完成破繭蝶變式發(fā)展，在產(chǎn)業(yè)加資本的道路上，建邦基金科學(xué)合理的布局與嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的投資，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)和項目為抓手，在中國證監(jiān)會的監(jiān)管與指導(dǎo)下，實現(xiàn)了穩(wěn)步而跨越式發(fā)展。經(jīng)過多年產(chǎn)業(yè)投資及資本市場經(jīng)驗的積累，具有了豐富的項目價值挖掘能力，已經(jīng)成為河北省私募基金行業(yè)集金融、實業(yè)、專業(yè)和社會資源為一體的高效資源整合平臺，打造出一支專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)、高效、專注的優(yōu)秀管理團(tuán)隊。
在基金的發(fā)展方向與業(yè)務(wù)趨勢方面，建邦基金始終深度研究國家政策方針，準(zhǔn)確把握市場發(fā)展規(guī)律，抓住市場機(jī)遇，制定長遠(yuǎn)規(guī)劃,明晰發(fā)展方向，把并購基金（Buyout Found）作為建邦基金的下一步主導(dǎo)業(yè)務(wù)類型和重點發(fā)展方向。董事長羅鳳燕多次在團(tuán)隊會議中強(qiáng)調(diào)并購基金在未來市場機(jī)遇中發(fā)展的重要性，并以“聯(lián)想旗下的弘毅資本并購中國玻璃”的經(jīng)典案例給大家進(jìn)行深入淺出的培訓(xùn)，這個經(jīng)典的并購案例大致的劇情脈絡(luò)如下：
蘇波集團(tuán)因債轉(zhuǎn)股方式將中國華融和中國信達(dá)的兩筆債務(wù)轉(zhuǎn)成股東，中國華融和中國信達(dá)分別持股為33.13%和3.52%，江蘇宿遷國有資產(chǎn)經(jīng)營公司為控股股東占63.35%，聯(lián)想掏出650萬元收購了江蘇宿遷市國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，從而控制了該公司旗下所有的國有資產(chǎn)，然后將這些國有資產(chǎn)賣給聯(lián)想海外公司，再將這些國有資產(chǎn)在香港上市，該上市公司繼續(xù)收購其他國企，將蛋糕做大，6年后聯(lián)想套現(xiàn)退出。
并購基金作為產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合的產(chǎn)物，其本質(zhì)上是為實體經(jīng)濟(jì)服務(wù)，支持實體經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)整合、創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。也是私募股權(quán)投資基金中一個重要的分支和組成部分。其主要投資于成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)和新興行業(yè)中的成長型企業(yè)。
并購基金流程圖如下：
一般上市公司參與的案例較多，上市公司作為有限合伙人，參與出資設(shè)立并購基金，由類似于建邦基金這樣專業(yè)的PE類投資機(jī)構(gòu)作為普通合伙人，對上市公司上下游產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)質(zhì)公司或者未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資并購，在并購基金內(nèi)培育成熟后擇機(jī)注入上市公司。上市公司并非資本運作專業(yè)機(jī)構(gòu)，不一定儲備專業(yè)資本運作人員，在并購過程中，還需依賴類似于建邦基金這樣的專業(yè)投行團(tuán)隊或財務(wù)顧問。因此，在設(shè)立并購基金過程中，上市公司對基金管理人的要求必須具有豐富資本運作經(jīng)驗，包括標(biāo)的遴選能力、募資能力、投后管理能力、上市公司市值管理能力等。而建邦基金顯然已具備這些能力和資源。
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